Éditions Tissot entretien d'évaluation Manuel utilisateur

Extrait n° 1 de la solution : Management : gérer son équipe au quotidien
Mobiliser le collaborateur individuellement
Mener un entretien annuel d’évaluation
Réf. Internet Fiche
CDS.11.10
Saisissez la « Réf. Internet » dans le moteur de recherche du site www.editions-tissot.fr pour accéder au
contenu actualisé (voir mode d’emploi page 7)
Dans le cadre de l’abonnement, cf. page 9
L’entretien annuel d’évaluation (ou d’appréciation) est un rendez-vous incontournable de la fin
d’année entre le manager et ses collaborateurs pour évaluer les compétences professionnelles
du collaborateur, identifier ses points forts et ceux à améliorer, fixer des objectifs pour l’année
à venir. C’est en effet un moment privilégié de dialogue : il fait concorder au mieux l’intérêt de
l’entreprise avec les aspirations du collaborateur.
Descriptif
Outils pratiques à télécharger
Vue d’ensemble
Explication et méthode
Les erreurs à éviter
Mise en pratique
Grille d’entretien d’évaluation – Mod.2676
Réf. Internet : CDS.11.10.010
Les principaux résultats attendus d’un entretien individuel d’évaluation sont les suivants :
- permettre tout d’abord de suivre et maîtriser l’évolution des postes, des compétences et de l’organisation du travail ;
- anticiper l’évolution professionnelle des
collaborateurs en fonction de leurs aspirations ;
- favoriser l’objectivité et la transparence
dans l’appréciation des résultats ;
- développer le dialogue et la communication entre les différents niveaux de la hiérarchie ;
- responsabiliser chacun dans son rôle visà-vis de son poste de travail et des objectifs
individuels et collectifs.
Au total, l’entretien individuel est un outil de
gestion et de communication donnant au collaborateur un moyen d’évaluer sa vie professionnelle.
La plupart du temps nous pouvons réaliser
cette évaluation seul. D’ailleurs, notre capacité à savoir mesurer les résultats de nos
actions représente un des aspects qui montre
notre expertise dans un domaine. Cependant,
plusieurs situations peuvent gêner ou empêcher de réaliser cette évaluation individuelle à
un niveau suffisant.
Notre vision personnelle
de la performance
Nous définissons les niveaux de résultats
d’une performance et son intérêt général
d’une manière qui nous est propre. Prenons
l’exemple d’un responsable pour qui tel colla-
borateur devrait traiter les affaires en donnant
une priorité aux clients les plus fidèles. Cette
notion de priorité tant qu’elle n’est pas précisée peut avoir beaucoup de sens pour le
collaborateur. Il peut par exemple considérer
que la performance « traiter les affaires » doit
être réalisée coûte que coûte, sans cette idée
de priorité, pour aider les collègues à se
libérer pour d’autres actions ou parce que s’il
ne le faisait pas, les collaborateurs le lui
reprocheraient, etc. Par contre, pour son manager cette action a une autre envergure, par
exemple permettre d’obtenir un quota de traitement d’affaires plus important ou de relancer les affaires en priorité sur les clients les
plus profitables, etc.
C’est pour cela que nous avons besoin d’un
avis extérieur qui nous permette d’intégrer
d’autres raisons à exécuter telle performance
et puisse élargir notre vision de celle-ci.
La présence de critères d’évaluation
Nous ne sommes pas tous capables de mesurer au même niveau nos performances. Par
exemple, je peux considérer faire un nombre
de fautes d’orthographe acceptable quand je
rédige un texte, en gros 2 à 3 fautes par page
rédigée. Or, cette mesure personnelle est
largement insuffisante si elle ne se rapporte
pas à un véritable critère. Celui-ci devrait me
dire en quoi ma mesure est correcte, et pour
cela m’apporter trois types d’information :
- une information sur l’exactitude de la performance ;
- une information de diagnostic sur ce qui est
mal fait et conduit à cet écart ;
- une information corrective pour savoir ce
qu’il faut faire et comment le faire pour y
remédier.
M ANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
M
1
CDS.11.10
Vue d’ensemble
Mener un entretien annuel d’évaluation
Parfois, nous ne disposons pas des documents, grilles ou tableaux, permettant de
nous donner ces informations, d’où la nécessité qu’ils soient apportés par une personne :
le manager.
Explication et méthode
Réf. Internet : CDS.11.10.020
Un entretien d’évaluation est d’abord un dialogue, ce qui implique l’échange entre deux
individus. C’est pourquoi nous ne donnerons
pas un modèle d’entretien d’évaluation qui
soit absolu dans cette fiche, mais seulement
quelques indications profitables à tous. Tout
entretien annuel d’évaluation passe par trois
grandes étapes incontournables :
- la préparation de l’entretien ;
- l’entretien lui-même ;
- la conclusion.
La préparation
Il s’agit de préparer l’entretien autant du côté
du manager que de celui de son collaborateur.
Tout d’abord, le manager fixe à son collaborateur un rendez-vous dans un délai suffisant
afin que chacun puisse avoir le temps de
préparer l’entretien. De plus il lui remet :
- un exemplaire vierge d’un formulaire de
préparation ;
- le descriptif de son emploi.
En effet, le collaborateur doit être préparé
pour « confronter » ses points de vue avec
ceux de son manager, et négocier le plan
d’actions de progrès ainsi que les moyens
nécessaires à la mise en œuvre de ce plan
d’actions.
CDS.11.10
Préparation du manager
L’entretien doit porter sur une année entière
et non sur les quelques jours qui le précèdent.
Il faut éviter de se focaliser sur une erreur
commise par le collaborateur la semaine précédente. Le manager doit parvenir à définir
l’essentiel de ce qu’il souhaite dire à son
collaborateur et fonder son évaluation sur des
faits précis.
Il est donc intéressant de préparer de courtes
synthèses des entretiens informels qui ont eu
lieu durant l’année écoulée. Ceci demande du
temps et un certain investissement.
La préparation devra comporter les éléments
suivants :
- se remémorer les attendus du poste occupé ;
- lister de ce que le collaborateur a réussi
durant l’année et les qualités qu’il a mises en
œuvre pour y parvenir (objectifs définis et
résultats obtenus). À ce titre, il lui faut revenir sur l’entretien de l’année précédente (s’il
a eu lieu) pour revalider les points d’amélioration éventuels qui avaient été demandés ;
- lister les sources de mécontentement et les
situations qui posent problème aujourd’hui.
Préparation du collaborateur
Il est également important que le collaborateur prépare son entretien. Vous pouvez
l’aider en lui remettant quelques jours avant
l’entretien une liste de questions ouvertes qui
serviront de base de discussion : ressenti sur
le poste, difficultés rencontrées, souhaits
d’évolution, etc. ou encore une grille d’évaluation dont une partie est consacrée au collaborateur (un modèle de grille vous est proposé dans cette fiche, rubrique « Outils à
télécharger »).
Pour résumer, la démarche de préparation
porte sur :
- un constat : ce qui va et ce qui ne va pas à
partir des résultats obtenus et des actions
réalisées ;
- un diagnostic qui répond à la question :
« Qu’est-ce qui peut contribuer à ce que
... » ?
- un plan d’actions : qu’est-ce que chacun va
faire ?
L’entretien
Tout d’abord, il est important de ne pas reporter l’entretien et vous devez prendre les dispositions pour ne pas être dérangé pendant le
déroulement de celui-ci (téléphone éteint,
etc.).
Il n’existe pas de méthode type pour réaliser
un entretien d’évaluation. En revanche, certaines façons de procéder permettent de faciliter la discussion entre le manager et son
collaborateur.
Vous pouvez commencer l’entretien en évoquant la réalité quotidienne du poste tenu par
votre collaborateur. Vous le laisserez ensuite
s’exprimer sur le sujet. Vous pouvez l’aider en
vous appuyant sur la fiche de poste et en
analysant la réalité au regard de ce qui était
initialement prévu. Vous pouvez ainsi voir si
votre collaborateur a bien compris ce que
l’entreprise attend de lui.
Il est ensuite primordial de faire un bilan du
travail accompli.
MANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
2
Mener un entretien annuel d’évaluation
Pour analyser les compétences que le collaborateur a mises en œuvre, vous pouvez lui
demander d’évoquer ses réussites professionnelles accomplies et les raisons. En
l’aidant à les déterminer, le manager permet
au collaborateur de systématiser les réussites. Il est toujours plus simple pour le manager de faire progresser un collaborateur sur
ses points forts que de combler ses lacunes.
Les échecs
Vous ne devez pas hésiter à dire ce qui ne va
pas. La démarche doit rester constructive, car
elle doit permettre au collaborateur de progresser. Il ne s’agit pas d’un entretien disciplinaire, ni de recadrage. Évoquer les difficultés permet de faire réfléchir le collaborateur à
l’évolution de son poste et de ses fonctions.
Vous devez laisser votre collaborateur s’exprimer et ne pas imposer un discours à sens
unique. Vous pourrez, ensuite, apporter des
explications et des arguments face aux critiques émises par votre collaborateur.
Ensuite, vous devez être capable de synthétiser ce qui a été dit et de formuler les objectifs
à atteindre (aussi bien en termes de performance, que de comportement, d’intégration à
l’équipe, etc.). Il est préférable de se limiter à
un ou deux axes d’amélioration par catégorie
pour obtenir des résultats.
Vous devez également mettre en place, en
face de chaque objectif, les moyens ou actions à prendre pour l’aider à les atteindre,
comme par exemple de la formation, du tutorat par des collègues, de l’accompagnement
par vous-même, etc.
Dans un dernier temps, l’entretien pourra
porter sur le développement personnel et
professionnel du collaborateur qui aura pour
thèmes :
- les souhaits du collaborateur en termes de
formation dans le cadre de son compte
personnel de formation (CPF) ;
- l’évolution de poste ;
- et éventuellement sa rémunération.
Nous attirons votre attention sur le fait qu’il est
préférable de ne pas le faire. Si tel est le cas,
le collaborateur ne pourra pas entrer dans un
dialogue constructif et cherchera toujours à
se justifier sur les critiques qui lui seront
faites. Le mieux est donc de dissocier les
deux, même si ce n’est pas facile. Le manager n’étant pas décisionnaire, il ne doit pas
s’engager dans une discussion sur ce sujet.
En revanche, les demandes du collaborateur
pourront être entendues et mises en perspective au regard du bilan effectué et des objectifs fixés.
La conclusion
À l’aide de votre synthèse vous allez maintenant résumer les engagements réciproques
évoqués durant l’entretien. Évitez la directivité, conduisez le collaborateur à s’investir,
c’est-à-dire :
- faire un premier résumé oralement : il est
bon que ce soit le collaborateur qui le fasse.
On peut l’aider par un jeu de questions :
« Bon alors où en est-on ? Si on essayait de
résumer ? » ;
- objectifs à améliorer : ils doivent être précis,
concrets, réalistes et avoir obtenu l’accord
du collaborateur. Ces objectifs sont validés
par le manager à un niveau ambitieux et
réalisable ;
- plan d’actions : les moyens mis en œuvre
pour aider à atteindre les objectifs et les
plans d’actions sont reportés par écrit, de
préférence par le collaborateur.
Enfin, l’entretien annuel d’évaluation sera signé par vous-même et par votre collaborateur.
Les résultats de cette évaluation doivent rester confidentiels. Les collaborateurs concernés peuvent demander à accéder aux résultats de leur évaluation.
Pour aller plus loin :
Formuler ses reproches de façon constructive – CDS.11.70
Réagir aux objections de façon constructive
– CDS.11.80
Savoir dire non à un collaborateur
– CDS.11.90
Les
fiches
en relation avec le thème traité
Les erreurs à éviter
Réf. Internet : CDS.11.10.030
Penser qu’il n’y a pas de règles à la mise
en place de l’entretien annuel
d’évaluation
Droit ou obligation pour l’entreprise
Le Code du travail ne contient aucune disposition obligeant l’employeur à instaurer des
entretiens d’évaluation dans son entreprise.
Les juges reconnaissent toutefois à l’employeur le droit de pratiquer de telles évalua-
MANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
3
CDS.11.10
Les succès
Mener un entretien annuel d’évaluation
tions, considérant que c’est un droit qui relève
de son pouvoir de direction.
Toutefois, l’organisation de ces entretiens
peut être rendue obligatoire en application
d’une convention ou d’un accord collectif.
Certains accords peuvent en effet définir des
règles relatives à l’organisation ou au formalisme de l’entretien annuel d’évaluation. Il
convient donc au préalable de s’y reporter.
Information des collaborateurs
Avant d’évaluer l’aptitude professionnelle de
vos collaborateurs, vous devez les informer
des techniques et des méthodes utilisées
(C. trav., art. L. 1222-3). L’information préalable pourra intervenir sous une forme individuelle ou collective. Aussi, un simple affichage dans un lieu accessible à tous suffit.
Consultation des instances
représentatives du personnel
Parce que les évaluations sont de nature à
engendrer une pression psychologique entraînant des répercussions sur les conditions
de travail des salariés, agir sur leur évolution
de carrière et leur rémunération, le comité
d’hygiène, de sécurité et des conditions de
travail (CHSCT) doit être consulté avant leur
mise en place.
Le défaut de consultation du CHSCT expose
l’entreprise à se voir interdire la mise en
œuvre de la procédure d’évaluation.
Déclaration du dispositif à la CNIL
Si des données personnelles collectées au
cours des entretiens sont enregistrées dans
un fichier informatique, le dispositif d’entretien
d’évaluation doit être déclaré à la CNIL.
Méthodes et techniques d’évaluation des
collaborateurs
CDS.11.10
Les méthodes et techniques d’évaluation des
salariés doivent être pertinentes au regard de
la finalité poursuivie.
Si le dispositif doit permettre d’évaluer la
qualité du travail accompli par le salarié, il doit
l’être sur la base de critères objectifs et vérifiables et connus du salarié.
Aussi, des méthodes telles que l’astrologie ou
la numérologie doivent être écartées.
Ces méthodes ne doivent porter que sur les
qualités professionnelles du salarié et non sur
sa vie privée.
Enfin, les résultats de cette évaluation doivent
rester confidentiels. L’employeur a interdic-
tion de communiquer à des tiers des renseignements concernant le salarié et recueillis
au cours des procédures d’évaluation. Mais
cette confidentialité n’est opposable qu’aux
tiers. Les salariés concernés peuvent demander à accéder aux résultats de leur évaluation.
Droits et obligations du collaborateur
lors de l’entretien d’évaluation
En raison du caractère impératif de l’entretien
annuel d’évaluation, le collaborateur ne peut
pas, sauf abus de droit du manager, refuser
de s’y soumettre. Son refus peut être sanctionné, il peut même justifier un licenciement
pour faute grave.
Dès lors que les informations demandées par
le manager au collaborateur ont un lien direct
et nécessaire avec l’évaluation de ses aptitudes, le collaborateur est tenu d’y répondre de
bonne foi.
À la différence d’un entretien préalable à une
sanction disciplinaire, le collaborateur ne peut
pas exiger d’être assisté par un représentant
du personnel lors de son entretien d’évaluation.
Le manager est également tenu à une obligation de loyauté. Les informations qu’il demande au salarié doivent avoir un lien direct
et nécessaire avec l’évaluation des aptitudes
de celui-ci.
Déléguer la réalisation d’un entretien
d’évaluation
Il est impératif que l’entretien d’évaluation soit
mené par le manager direct et non le supérieur hiérarchique du niveau au-dessus afin
de ne pas le déresponsabiliser et le décrédibiliser devant son équipe. C’est le manager
direct qui connaît le mieux ses collaborateurs.
Évaluer sur des critères flous
ou intangibles
Les critères d’évaluation des collaborateurs
doivent être pertinents au regard de la finalité
poursuivie. L’évaluation de la qualité du travail accompli par le collaborateur doit être
réalisée sur la base de critères objectifs et
vérifiables et, de plus, connus du collaborateur.
Par conséquent, elles ne doivent porter que
sur des qualités intangibles comme « être
plus courageux », ou « s’investir plus », ou
encore moins se référer à la vie privée. De
même, vous ne devez pas prendre en compte
des critères tels que notamment l’âge, la
MANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
4
Mener un entretien annuel d’évaluation
santé, l’origine, l’appartenance syndicale,
sous peine d’être condamné pour discrimination ni, évidemment, pratiquer de harcèlement
moral.
Le collaborateur peut également demander
copie du document comportant des données
d’évaluation, ainsi que la signification des
codes et valeurs qui lui sont appliqués.
Elles doivent aussi respecter la dignité des
personnes et s’effectuer dans le respect du
principe de loyauté.
Pour la CNIL, « Les salariés ont le droit de
connaître leur classement annuel et leur potentiel, dans la mesure où ces éléments ont
été pris en compte pour décider une augmentation de salaire, une promotion ou une affectation ».
Ne pas reproduire ce qui a été échangé
La rédaction de l’entretien annuel d’évaluation doit faire l’objet d’une attention particulière dans la mesure où le compte rendu
reflète la réalité des échanges produits lors de
l’entretien : si une divergence de position est
apparue entre vous et votre collaborateur,
n’hésitez pas à la mentionner, de même, si
vous estimez que ses capacités professionnelles sont insuffisantes au regard du poste
qu’il occupe.
Si vous indiquez des appréciations positives
alors que ce n’est pas le cas, simplement
pour éviter un conflit avec votre collaborateur,
vous aurez du mal par la suite à justifier que
ce dernier ne convenait pas pour le poste.
En règle générale donc, vous remettez au
collaborateur un compte-rendu de l’entretien
que vous lui demandez de signer. Le refus du
collaborateur de signer le bilan de l’entretien
en signe de désaccord avec son contenu n’a
aucune incidence sur la validité de l’entretien
qui s’est déroulé. Toutefois, cela amoindrit la
portée du compte-rendu, qui perdra de sa
force en cas de litige devant les tribunaux, les
deux parties n’étant pas d’accord sur le bilan
de l’année écoulée.
L’entretien d’évaluation permet d’apprécier
les qualités professionnelles d’un collaborateur au moment où il est réalisé. Aussi peut-il
avoir des incidences en matière de rémunération, de déroulement de carrière et de formation.
Une appréciation négative du travail du collaborateur peut constituer un élément à charge
que vous pouvez utiliser contre lui. Ainsi vous
pouvez vous fonder sur les résultats d’une
procédure d’évaluation pour justifier une différence de classification et de rémunération.
Si l’appréciation du travail du collaborateur
est positive, le collaborateur pourra aussi
vous opposer les comptes rendus de ses
entretiens annuels pour réclamer par exemple une revalorisation de salaire ou contester
le motif de son licenciement dans le cas où
une incompétence professionnelle lui serait
reprochée.
CDS.11.10
Le collaborateur peut aussi le signer tout en
faisant part, dans la partie prévue à cet effet,
de ses commentaires sur les critiques faites à
son encontre. Il peut ainsi préciser qu’il n’a
pas eu les moyens nécessaires à ses missions.
Mais attention, une fois que l’entretien s’est
déroulé et que vous avez rédigé un compterendu sur cette base, vous ne pouvez plus
modifier le document à l’issue de l’entretien
au désavantage du collaborateur. Les juges
ont vu un indice de harcèlement moral dans
un cas où un responsable hiérarchique avait
modifié le compte-rendu de l’entretien annuel
d’évaluation après la tenue de ce dernier et
alors que le collaborateur avait refusé de le
signer.
MANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
5
Mener un entretien annuel d’évaluation
Mise en pratique
Réf. Internet : CDS.11.10.040
Après la théorie, la pratique !
Nous vous proposons un quizz sur ce que vous pensez d’un entretien d’évaluation.
Répondez par vrai (V) ou faux (F).
Ce quizz comporte des réponses ci-après qui viennent compléter les éléments d’information
transmis dans la fiche.
Que pensez-vous des affirmations suivantes ?
1
Tous les collaborateurs craignent les entretiens d’évaluation.
2
Évaluer c’est mettre en évidence les erreurs du collaborateur.
3
L’évaluation ne peut qu’être perçue négativement car c’est une sanction.
4
L’évaluation suppose un climat de confiance entre le responsable et son
subordonné.
5
Toute évaluation impose un plan d’amélioration.
6
Il est de bonne guerre de mettre l’accent sur ce qui ne va pas, sinon à quoi
sert l’entretien d’évaluation.
7
La délégation est un jeu risqué, car le collaborateur peut se plaindre de son
sort.
8
Si l’entretien se passe mal c’est la faute du collaborateur.
9
L’entretien d’évaluation est aussi un moyen pour le manager de prendre du
recul sur son management.
V
F
10 Certains collaborateurs n’ont pas besoin d’un entretien d’évaluation.
11 Il faut parfois savoir imposer la délégation à des subordonnés réticents.
12 La délégation se pratique essentiellement en fin d’année.
13
Si le manager fait bien son travail, il n’a pas besoin de faire d’entretien, les
problèmes ont déjà été réglés.
14
La préparation des collaborateurs est une phase qui est le plus souvent
inutile, car ils n’ont jamais rien de constructif à dire.
15
Un subordonné peut très bien refuser l’entretien d’évaluation qu’on lui
propose.
16 La notion de motivation est contraire à l’évaluation.
17 Les entretiens d’évaluation demandent beaucoup trop de temps.
CDS.11.10
18 Une évaluation réussie suppose un droit à l’erreur pour le subordonné.
19
L’entretien d’évaluation présente l’inconvénient de faire émerger des
revendications d’augmentation de salaire.
20
Le bénéficiaire d’une évaluation peut mieux contrôler son activité et ses
résultats.
21
L’entretien d’évaluation est un échec quand le supérieur et le subordonné
l’envisagent différemment et n’en attendent pas la même chose.
MANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
6
Mener un entretien annuel d’évaluation
Nos réponses
Que pensez-vous des affirmations suivantes ?
V
F
1
Tous les collaborateurs craignent les entretiens d’évaluation.
X
2
Évaluer c’est mettre en évidence les erreurs du collaborateur.
X
3
L’évaluation ne peut qu’être perçue négativement car c’est une sanction.
X
4
L’évaluation suppose un climat de confiance entre le responsable et son
subordonné.
X
5
Toute évaluation impose un plan d’amélioration.
X
6
Il est de bonne guerre de mettre l’accent sur ce qui ne va pas, sinon à quoi
sert l’entretien d’évaluation.
X
7
L’évaluation est un jeu risqué, car le collaborateur peut se plaindre de son
sort.
X
8
Si l’entretien se passe mal c’est la faute du collaborateur.
X
9
L’entretien d’évaluation est aussi un moyen pour le manager de prendre du
recul sur son management.
X
10 Certains collaborateurs n’ont pas besoin d’un entretien d’évaluation
Il faut parfois savoir justifier l’importance de l’évaluation à des subordonnés
11
réticents.
X
X
12 L’évaluation se pratique essentiellement en fin d’année.
X
Si le manager fait bien son travail, il n’a pas besoin de faire d’entretien, les
13
problèmes ont déjà été réglés.
X
14
La préparation des collaborateurs est une phase qui est le plus souvent
inutile, car ils n’ont jamais rien de constructif à dire.
X
15
Un subordonné peut très bien refuser l’entretien d’évaluation qu’on lui
propose.
X
16 La notion de motivation est contraire à l’évaluation.
X
17 Les entretiens d’évaluation demandent beaucoup trop de temps.
18 Une évaluation réussie suppose un droit à l’erreur pour le subordonné.
L’entretien d’évaluation présente l’inconvénient de faire émerger des
revendications d’augmentation de salaire.
20
Le bénéficiaire d’une évaluation peut mieux contrôler son activité et ses
résultats.
21
L’entretien d’évaluation est un échec quand le supérieur et le subordonné
l’envisagent différemment et n’en attendent pas la même chose.
X
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X
CDS.11.10
19
X
X
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