Développement du Leadership dans
un contexte organisationnel
1 Leadership
1.1
1.2
1.3
Leaders et leadership
Un bon leadership
Dimensions du leadership
2 Développement du Leadership
3 Analyser les Motivations des Leaders
4 Boîte à Outils Développement du Leadership:
Permettre le développement de soi des leaders
NB:
Dans cette fascicule (dans le but de faciliter la lecture), la référence à l’individu par le pronom
personnel “il” doit se comprendre “il et/ou elle”.
© 2011, Copyright Leadership Development processes and enablers B.V.
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www.ld-toolbox.com
Annexe 1 au Manuel d’Utilisation LDT
The Leadership Development Toolbox
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2 1 Le Leadership
1.1 Leaders et leadership
Pour beaucoup d’organisations, la qualité du leadership est un facteur déterminant dans leurs
succès et pérennité. Le leadership ne se réfère pas seulement à la personne ou aux personnes à
la tête de l’organisation ni à celles ayant une fonction officielle de leader. Les leaders non officiels
et professionnels, les têtes pensantes, sont également considérés comme faisant partie du
leadership de l’organisation. Les leaders sont ceux qui inspirent et guident les autres par leurs
actes.
La notion du leadership est même plus large et étendue. Elle est ancrée dans la culture d’une
organisation.
Le leadership n’implique pas seulement la performance managériale, la détermination de la
substance, de la vision et stratégie données à une mission, mais il implique aussi et surtout
interprétation, normes et valeurs.
1.2 Un bon leadership
Un bon leadership inspire les collaborateurs d’une organisation.
Un bon leadership veille à ce que l’organisation reste réceptive aux contraintes du cadre
environnant, soit capable de s’adapter et de garder la cohésion.
Un bon leadership s’assure que les collaborateurs acquièrent une forte appartenance identitaire
dont ils sont fiers.
Un bon leadership s’assure que l’organisation reste tolérante: il y a de la place pour la diversité,
liberté d’expression, créativité et entreprenariat.
Les bons leaders créent les conditions requises pour une communication efficace au sein de
l’organisation et veillent à ce que le ‘langage parlé’ soit consistent, cohérent et, par exemple, que
les critères utilisés pour identifier, évaluer, déployer, développer et soutenir les talents soient
identiques au sein de l’organisation.
Mais les bons leaders sont aussi humains: ils peuvent commettre des erreurs et juger à tort, mais
ont la volonté d’apprendre de ces erreurs et apprécient l’aide des collègues et subordonnés.
1.3 Dimensions du leadership
Le leadership est multidimensionnel et la qualité du leadership s’apprécie à différents niveaux:
- au niveau individuel à travers le comportement de chaque leader;
- au niveau du groupe à travers les capacités de réussite des équipes de leaders;
- au niveau de l’organisation à travers la culture du leadership et les valeurs
fondamentales de l’organisation.
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3 2 Développement du Leadership
Dans le contexte organisationnel d’aujourd’hui, où organisations et collaborateurs doivent agir
dans un environnement en perpétuel changement, la qualité du leadership est un facteur clé de
succès.
De ce constat, beaucoup d’organisations cherchent à créer une culture de leadership en mettant
en place le processus permettant d’impacter la qualité du leadership.
Les organisations performantes sont celles qui ont su développer une stratégie visant
l’amélioration de leur culture de leadership, impactant à la fois au niveau individuel et au niveau
de l’organisation.
Le Développement du Leadership (LD) est en gros construire la qualité du leadership en
identifiant et développant les talents, organisant les successions de façons paisible et sans heurts,
et permettant l’accroissement de l’expérience managériale.
Une stratégie réussie du LD est basée sur l’utilisation d’un ensemble cohérent d’instruments et
processus qui abordent toutes les dimensions du leadership: la qualité du leader individuel, celle
des équipes de leaders ainsi que celle de la culture de leadership au sein de l’organisation. En
l’absence de cohérence dans l’organisation des processus (fig1) et d’instruments appropriés, de
telles tentatives resteront en général vaines ou même contre-productives, quels que soient le
temps et les moyens financiers investis.
Par exemple, si les programmes de
développement (LD-program) mis en
place et les choix de développements
individuels proposés ne sont pas
compatibles, alors la participation
coûteuse des leaders (potentiels)
dans ces formations se ferait en
pure perte et même au bénéfice du
concurrent.
Ou en cas d’incohérence entre
appréciations, récompenses et les
mission et objectifs des
collaborateurs, les meilleurs d’entre
eux pourraient quitter la société ou
avec le temps développer une
certaine inertie. Le besoin de
cohérence est ainsi évident et le
contenu doit être pertinent.
Fig 1 Leadership Development in an organisational context
Le contenu est perçu différemment selon le
point de vue de l’organisation ou de l’individu
(fig 2).
Outre la motivation intrinsèque qu’offre une
mission, le leader individuel la verra du point
de vue de sa carrière. La mission n’est qu’une
étape dans son développement personnel,
alors que pour la société, l’attribution d’une
mission à un leader signifie ‘qu’une ressource’
a été affectée pour assumer une responsabilité
et délivrer une prestation. Il est important
d’assurer la pérennité de l’organisation et
l’efficacité du leader. Dans ce but,
l’organisation doit proposer une perspective à
long terme en offrant au leader opportunités
de développement, nouveaux challenges et en
prévoyant un plan de succession.
Fig 2 The individual’s career related to the
organisation’s development
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4 2 Analyser les Motivations des Leaders1
Les vrais leaders veulent des missions stimulantes. Si l’entreprise ne répond pas à cette demande
à temps, les vrais leaders vont les chercher eux-mêmes ailleurs. Le choix de l’employeur est
déterminé par l’opportunité de développer leur valeur ajoutée à travers un travail stimulant et la
perception des possibilités de développement et du soutien reçu.
La question du bon choix des hommes, comme élément potentiel pour la satisfaction
professionnelle et gain de productivité a été décrite par Griffin2 (Fig 3). Sa principale
conclusion eu égard aux motivations des leaders est que tous n’éprouvent pas le même besoin
en terme de développement personnel au cours de la réalisation d’une mission. Griffin retient
la théorie sur Les facteurs d'ambiance - hygiène d’Herzberg ainsi que la théorie sur les besoins
de Maslow comme point de départ.
La hiérarchie ou le pyramide des besoins d’Abraham Maslow classe les besoins humains en
différents niveaux. Les besoins ne pourront être satisfaits qu’une fois ceux des niveaux
inférieurs satisfaits. Il identifie 5 niveaux de besoins:
(1) besoins physiques; (2) sécurité; (3) interaction et soutien sociaux; (4) reconnaissance et
affirmation de soi ; (5) accomplissement de soi (ou la réalisation complète de son potentiel).3
Herzberg, par contre, affirme que satisfaction et insatisfaction ne sont pas les deux points
situés aux extrémités d’un même axe; il considère que deux facteurs différents sont à l’œuvre,
jouant un rôle dans la motivation et la démotivation des individus dans les organisations.
"Sources d’insatisfaction" — ex. La politique de l’organisation, les conditions de travail et de
rémunération — sont désignées facteurs de maintenance par Herzberg. "Sources de
satisfaction" — ex. reconnaissance, performance, développement et responsabilité — sont pour
lui les motivants. La satisfaction des individus ne peut être atteinte que par une bonne
politique concernant les sources de satisfaction; une bonne politique concernant les sources
d’insatisfaction a peu ou pas du tout d’impact sur la motivation, mais une mauvaise politique
va détruire la motivation obtenue grâce à d’autres mesures.
La théorie de Griffin étudie la satisfaction
professionnelle aux deux niveaux les plus élevés
(4 et 5) de la hiérarchie des besoins de Maslow et
sur l’axe de la satisfaction d’Herzberg.
Il se réfère à l’étendue du travail, qui peut être
large ou limitée, et au besoin pour le
développement professionnel individualisé
(Growth Need Strength, or GNS—see fig 3).
Adoptant le point de vue de Griffin, on peut
déduire que les managers, surtout les HIPOs
(high potential talents – talents à fort potentiel),
ont un besoin vital pour le développement
professionnel individualisé, donc un GNS élevé.
On peut également affirmer que cette catégorie de
collaborateurs est à la recherche de challenges
stimulants — i.e. des challenges qui vont
contribuer à accroitre leur motivation personnelle.
Fig 3 Griffin’s model
1
2
3
Translated from: Henk Bremer, Management Sourcing, een strategisch vraagstuk in een dynamische markt,
2000 Scriptum Books, Schiedam
Griffin, R.W., 'Task design determinants of effective leader behaviour', Academy of Management Review,
Volume 4, no. 2, 1979.
Maslow, A., Motivation and Personality, Harper & Row, New York, 1954.
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5 Concernant la satisfaction potentielle que
peuvent offrir certaines tâches, Hackman et
Oldham ont présenté dans les années 70 un
travail novateur avec l’Etude sur le Diagnostic
de Travail basé sur un modèle de motivation
(Fig 4).4
Par la suite, Couger et Zawacki vont appliquer
cette théorie à leur étude sur la motivation des
employés et entrepreneurs dans certaines
catégories de travail.5
Sur la question de l’attractivité de certaines
tâches et mission, il est important de parler des
Core Job Dimensions:
Fig 4 Hackman/Oldham model of motivation
• Skill Variety (Variété de compétences) :
degré de variété de tâches et de compétences
que requiert un travail.
• Task Identity (Identification des tâches):
le caractère complet d’un travail - réaliser un
travail dans sa totalité (du début à la fin) pour
un résultat visible.
• Task Significance (Signification des tâches): l’importance de l’impact que le travail exerce
sur la vie et le travail d’autres individus – que ce soit au sein de l’organisation ou dans
l’environnement extérieur.
• Autonomy (Autonomie): degré de liberté, d’indépendance, d’initiative dans la planification du
travail et la détermination des procédures à respecter.
• Feedback from the job itself (Feedback du travail réalisé): l’information que le
collaborateur peut obtenir sur les résultats de ses activités et l’efficacité de son travail.
Les missions ayant un score élevé dans ces 5 principaux aspects sont considérées comme très
“riches” et ont un MPS élevé (Motivation Potential Score) : c’est par exemple le travail
qu’exercent les entrepreneurs, managers, professionnels, spécialistes et dans le cas de
fonctions nouvelles. Les missions de direction dans les programmes de changements ont en
particulier un MPS très élevé et s’avèrent être extrêmement attrayants pour les personnes au
GNS élevé.
La dynamique croissante à l’œuvre au sein des entreprises ainsi que les changements dans
l’organisation du travail font prendre conscience à tous que la notion d’une position à vie est
dépassée et n’a plus de fondement dans les relations de travail. Les bons leaders veulent faire
carrière, ils veulent aller de l’avant lorsqu’ils ont le sentiment d’avoir fait le tour du travail et
lorsqu’ils ne se sentent plus suffisamment mis au défi. Dans ces conditions, les leaders ne
recherchent pas seulement des missions adéquates ou des évolutions de carrière, ils pensent
ouvertement à la valeur ajoutée : ils recherchent une plus grande satisfaction au travail – le
MPS des missions doit être compatible avec leur besoin de développement personnel.
4
Hackman, J.R., and Oldham, G.R., 'Development of the Job Diagnostic Survey', Journal of Applied Psychology, Vol.
2,1975
5
Couger, J.D., and Zawacki, R.A., Motivating and Managing Computer Personnel, John Wiley & Sons, New York, 1980.
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6 3 LD-Toolbox (La Boîte à Outils du Développement de Leadership)
permettre le développement de soi
Le “Leadership Development Toolbox” (LDT) a été conçu dans le but d’aider les leaders dans leur
développement personnel par une sensibilisation et meilleure connaissance et en stimulant
interaction, feedback et réflexion sur l’efficacité comportementale et le développement du
portfolio des styles de leadership.
Le LDT est un des instruments qui permettent aux entreprises de mettre l’accent sur la qualité du
leadership tant sur le plan individuel qu’organisationnel. Il s’est révélé être un instrument
pertinent qui sensibilise les leaders, les motive et stimule à penser l’efficacité de leur
comportement de leadership.
Les résultats concertés des évaluations individuelles donnent à l’entreprise un aperçu sur le
comportement de l’équipe et sur la culture de leadership permettant de stimuler le dialogue
interne sur la question du leadership.
En vue d’une meilleure idée et réflexion, il est indispensable d’avoir un vocabulaire explicatif, un
langage structuré basé sur la connaissance générale en leadership et psychologie.
La boîte à outils propose un tel vocabulaire et met en lumière les styles comportementaux des
participants en utilisant ce langage. Les « termes de ce langage » sont conçus, structurés et
définis en fonction des modèles et concepts les plus courants dans le domaine du leadership et de
la psychologie.
-
Les participants de la méthode LD vont apprendre de 3 différentes façons:
- Apprendre le ‘langage’, i.e. faire connaissance avec les modèles, concepts et définitions leur
permettant d’exprimer avec plus de clarté les dimensions et styles comportementaux et de
définir leurs objectifs de développement personnel;
- Apprendre plus de soi-même, i.e. interpréter les résultats de l’auto-évaluation et ceux des
observateurs; ce faisant et par interaction avec leur entourage de confiance, comprendre les
conséquences de leur comportement et apprendre à voir les options de développement;
Apprendre dans l’action, i.e. atteindre les objectifs de changements et de développement dans
le travail quotidien grâce à une écoute active et une pratique des leçons apprises.
La méthode LD est en principe
un processus individuel de
Développement du Leadership.
Cependant, le LDT peut
également être appliqué en
groupes.
Certaines organisations de
grande taille l’utilise comme
modules dans leur programme
de Développement de
Leadership.
La méthode LD doit faire l’objet
de guidage de qualité aussi bien
en terme de documentation
appropriée que de conseillers
qualifiés ayant une
connaissance approfondie des
concepts et modèles dans le
domaine du leadership et de la
psychologie et maitrisant les
modules et caractéristiques de
ce system – boîte à outils.
Fig 5 LDT, instrument for Leaders’ self development
NB: Avec ses panoplies d’outils et services associes, LDpe ne cherche pas à faire concurrence aux
psychologues professionnels ni aux cabinets de recrutement. LDpe déclare que le LDT pourrait
être utilisé pour permettre le développement d’un leadership efficace.
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