l’entretien annuel (outil 3), s’il est bien préparé, bien mené et surtout s’il est suivi, peut
être un temps fort de la relation managériale au service de l’implication des collaborateurs.
parmi les leviers incontournables à la disposition du manager pour renforcer cette motivation : les signes de reconnaissance (outil 4), qu’ils soient positifs ou négatifs. encore faut-il savoir délivrer ces feedbacks.
Outil clef, le « leadership situationnel » (outil 5) engage les managers à tenir compte des profils et des besoins de leurs collaborateurs afin d’adapter leur style de management et de tendre vers la motivation de tous.
acteur clef au sein des équipes, le manager de proximité se retrouve en première ligne en matière de risques psychosociaux (rpS). le modèle de Karasek (outil 6) permet d’identifier la combinaison de critères qui entretiennent une relation directe avec le développement des rpS et avec la démotivation des collaborateurs.
le point commun de ces outils de management au quotidien est qu’ils peuvent être motivants – et permettre de prévenir la démotivation – à la fois pour les collaborateurs et leurs managers.
Ont également contribué à la rédaction de ce dossier : Dominique Carabignac (outil 4), coach en développement personnel et professionnel, consultante rH, et Jean-Guislain renard (outil 6), consultant en management et organisation, expert en prévention des risques psychosociaux.
Dossier
1
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11
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Les outiLs
1
l’objectif SMarT(e) .........................................................12
2
la délégation ......................................................................16
3
l’entretien annuel .............................................................18
4
les signes de reconnaissance ...................................... 20
5
le « leadership situationnel »® ...................................24
6
le modèle de Karasek .....................................................26
outil
1
l’objectif smart(E)
FixEr (Et sE FixEr) dEs objEctiFs mobilisatEurs pour avancEr plus vitE Et plus loin…
• S comme Simple, Spécifique, c’est-à-dire concret et facilement compréhensible
S
M
• M comme Mesurable, donc assorti d’un indicateur et d’une échéance
• A comme Ambitieux, soit porteur de challenge, ce qui le rend stimulant et motivant
A
• R comme Réaliste, soit accessible, et également Réalisable, sous mon contrôle
R
• T comme « Temporalisé », soit doté d’une ou plusieurs échéances
T
• E comme Écologique, soit respectueux du « système », i.e. de soi et des autres
E
Source : ICI (Institut de Coaching International) http://goo.gl/uBtRPa
En résumé
« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va… ! ». Ainsi, l’ objectif fixe un cap vers lequel le collaborateur peut se mobiliser.
Encore faut-il que cette destination réponde
à certaines exigences pour que l’objectif soit réellement motivant. Formulé positivement et de manière verbale, l’objectif doit impérativement être « sous le contrôle » de l’intéressé, et gagne à être « co-construit » avec ce dernier. C’est également la qualité de son suivi qui déterminera l’efficacité du dispositif, tant l’objectif n’existe que pour être renégocié au fil des événements…
Insight
“There is no favorable wind for he who does not know where he is going…”. Thus the goal is to provide the co-worker with a direction in which to move. However, in order to be truly motivating, the target has to meet certain requirements. Expressed verbally in a positive manner, the goal must be under the co-worker’s control, and will profit from having been “co-designed” in collaboration with the co-worker. The follow-up phase will also determine the process’s degree of efficiency, since the target only exists in order to be re-negotiated as subsequent events ensue…
En savoir plus
(en vidéo)
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