l’entretien annuel (outil 3), s’il est bien préparé, bien mené et surtout s’il est suivi, peut
être un temps fort de la relation managériale au service de l’implication des collaborateurs.
parmi les leviers incontournables à la disposition du manager pour renforcer cette motivation : les signes de reconnaissance (outil 4), qu’ils soient positifs ou négatifs. encore faut-il savoir délivrer ces feedbacks.
Outil clef, le « leadership situationnel » (outil 5) engage les managers à tenir compte des profils et des besoins de leurs collaborateurs afin d’adapter leur style de management et de tendre vers la motivation de tous.
acteur clef au sein des équipes, le manager de proximité se retrouve en première ligne en matière de risques psychosociaux (rpS). le modèle de Karasek (outil 6) permet d’identifier la combinaison de critères qui entretiennent une relation directe avec le développement des rpS et avec la démotivation des collaborateurs.
le point commun de ces outils de management au quotidien est qu’ils peuvent être motivants – et permettre de prévenir la démotivation – à la fois pour les collaborateurs et leurs managers.
Ont également contribué à la rédaction de ce dossier : Dominique Carabignac (outil 4), coach en développement personnel et professionnel, consultante rH, et Jean-Guislain renard (outil 6), consultant en management et organisation, expert en prévention des risques psychosociaux.
Dossier
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Les outiLs
1
l’objectif SMarT(e) .........................................................12
2
la délégation ......................................................................16
3
l’entretien annuel .............................................................18
4
les signes de reconnaissance ...................................... 20
5
le « leadership situationnel »® ...................................24
6
le modèle de Karasek .....................................................26
outil
1
l’objectif smart(E)
FixEr (Et sE FixEr) dEs objEctiFs mobilisatEurs pour avancEr plus vitE Et plus loin…
• S comme Simple, Spécifique, c’est-à-dire concret et facilement compréhensible
S
M
• M comme Mesurable, donc assorti d’un indicateur et d’une échéance
• A comme Ambitieux, soit porteur de challenge, ce qui le rend stimulant et motivant
A
• R comme Réaliste, soit accessible, et également Réalisable, sous mon contrôle
R
• T comme « Temporalisé », soit doté d’une ou plusieurs échéances
T
• E comme Écologique, soit respectueux du « système », i.e. de soi et des autres
E
Source : ICI (Institut de Coaching International) http://goo.gl/uBtRPa
En résumé
« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va… ! ». Ainsi, l’ objectif fixe un cap vers lequel le collaborateur peut se mobiliser.
Encore faut-il que cette destination réponde
à certaines exigences pour que l’objectif soit réellement motivant. Formulé positivement et de manière verbale, l’objectif doit impérativement être « sous le contrôle » de l’intéressé, et gagne à être « co-construit » avec ce dernier. C’est également la qualité de son suivi qui déterminera l’efficacité du dispositif, tant l’objectif n’existe que pour être renégocié au fil des événements…
Insight
“There is no favorable wind for he who does not know where he is going…”. Thus the goal is to provide the co-worker with a direction in which to move. However, in order to be truly motivating, the target has to meet certain requirements. Expressed verbally in a positive manner, the goal must be under the co-worker’s control, and will profit from having been “co-designed” in collaboration with the co-worker. The follow-up phase will also determine the process’s degree of efficiency, since the target only exists in order to be re-negotiated as subsequent events ensue…
En savoir plus
(en vidéo)
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Dossier 1
MOTIver par le ManaGeMenT au quOTIDIen
Pourquoi l’utiliser ?
objectifs
i
Installer une vision opérationnelle et partagée des résultats attendus.
i
Évaluer leur atteinte pour mieux comprendre ce qui en a facilité ou entravé la réalisation.
C’est alors l’occasion de les renégocier pour entretenir la motivation du collaborateur.
Outil
1
4. Vérifier qui perd et qui gagne à atteindre l’objectif ! pour être motivant, l’objectif doit respecter chacun : l’intégrité de la personne qui doit l’atteindre (ses besoins et valeurs) autant que les autres parties prenantes (entourage, collègues, environnement, etc.). S’il existe un perdant, ou si les bénéfices attendus n’excèdent pas les inconvénients, l’objectif pourrait se retourner contre celui qui le poursuit…
« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va… »
(Sénèque)
contexte
À l’inverse du management « par les tâches »
(qui consiste à donner un travail préalablement défini dans une optique d’exécution soumise), ou encore du management « par l’activité »
(qui suppose davantage de polyvalence et d’adaptabilité – plusieurs actions concourent à une réalisation précise), manager par les objectifs consiste à formuler un résultat attendu, exprimé au travers de certaines exigences opérationnelles (quantité, qualité, délai, etc.), et pour lequel le collaborateur choisit en toute autonomie les moyens mis en œuvre.
Méthodologie et conseils
un objectif de qualité est exprimé par un verbe, de manière à préparer l’action (exemple :
« améliorer la satisfaction client »).
Il est essentiel que l’objectif soit formulé affirmativement, en référence à un résultat souhaité et non à éviter… (exemple : « arriver à
8 h 45 tous les matins », plutôt qu’« Éviter d’être en retard »). De même, l’indicateur sera de préférence formulé positivement comme une illustration de la situation visée, même si certains indicateurs traditionnels font référence à ce qu’on souhaite éviter (exemple : taux d’absentéisme, de rebut, etc.).
Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Clarifier la formulation de l’objectif : choisir des mots simples, familiers pour la personne que l’on souhaite motiver (facilement compréhensibles), suffisamment spécifiques pour que l’objectif soit précis. Si besoin, on gagne à fixer des sous-objectifs, qui seront plus opérationnels, et également plus faciles à évaluer.
2. Repérer quels sont les indicateurs : se motiver au travers d’un objectif suppose à l’arrivée de vérifier en quoi l’objectif est atteint. Il s’agit donc dès le départ de connaître les critères au travers desquels sera mesuré le résultat, sans ambiguïté et de manière objective.
3. Choisir où positionner le curseur entre
« facile » et « difficile » : sera motivant un objectif à la fois ambitieux (porteur de challenge donc stimulant) et réaliste (raisonnablement accessible, à la portée de l’intéressé et sous son contrôle).
Avantages
■ ■ ■
Un objectif motivant est assorti d’un rendez-vous dans le temps, échéance à laquelle l’atteinte de l’objectif sera contrôlée, faute de quoi l’horizon recule à mesure que nous avançons… C’est cette perspective qui nous motive à atteindre l’objectif.
Précautions à prendre
■ ■ ■
L’objectif doit impérativement se trouver « sous le contrôle » du collaborateur. A-t-il à sa portée les moyens nécessaires pour s’acquitter de sa tâche ? Dispose-t-il d’assez de temps ?
A-t-il accès à l’information nécessaire ? Ses ressources propres (compétences individuelles ou collectives, mobilisables à son initiative) suffisent-elles à le rendre acteur et moteur pour atteindre cet objectif ?
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— suite
outiL
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outiL
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L’objectif sMart(e)
Comment être plus efficace ?
Faciliter l’adhésion du collaborateur
le collaborateur déploiera d’autant plus d’efforts pour atteindre un objectif s’il en comprend la signification, et s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier. ainsi, il sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. le management participatif se base sur cette idée, selon laquelle chacun gagne en performance s’il est impliqué dans la prise de décisions.
Du reste, plus l’objectif est difficile à atteindre, plus l’engagement doit être fort, ce qui justifie d’autant plus d’associer l’intéressé à la définition de l’objectif.
enfin, lorsque l’atteinte de l’objectif déclenche une récompense, alors la motivation à réussir a toutes les chances d’être encore plus forte !
assortir l’objectif d’un indicateur
l’objectif est mesurable au travers d’un indicateur défini au préalable, et qui permettra d’en faire une évaluation objective. C’est par le constat partagé du résultat que l’on saura si l’objectif a été atteint. l’indicateur doit être précis et ciblé ; il ne doit porter que sur ce qu’il est censé mesurer. un indicateur simple s’avérera en général plus fiable, car indépendant d’autres paramètres extérieurs.
S’il s’agit de mesurer une augmentation, il est nécessaire de disposer d’une référence de départ, observée avant le lancement de l’expérience. Cette dernière peut sembler facile
à clarifier, mais s’avère souvent intuitive et entachée par des biais de perception (par exemple, la perception du temps qui s’écoule).
Définir l’indicateur au moment où l’on fixe l’objectif, et en effectuer une première mesure qui fera référence, sont donc deux conditions indispensables.
On notera que d’une manière générale, il sera plus facile et précis de raisonner en pourcentages qu’en mesure absolue, principe qui permet par ailleurs de valoriser davantage les progrès réalisés (exemple : 1 minute gagnée vaudra peut-être 30 % du temps, ce qui est plus flatteur… !).
suivre l’évolution de l’indicateur pour motiver
« Il n’y a pas d’échec, seulement des expériences… ! ». avec l’échéance inhérente à l’objectif arrive l’heure du contrôle de l’atteinte de l’objectif. Se confronter au résultat est toujours salutaire, qu’il soit atteint ou non.
S’il a atteint son objectif, le collaborateur en retire satisfaction et fierté, et peut attendre de la reconnaissance. Si l’objectif n’est pas atteint, c’est une information à traiter avec objectivité, et qui permet d’effectuer les ajustements nécessaires, le cas échéant en redéfinissant un objectif mieux approprié. et quelle que soit sa forme, seul le feedback permet de renforcer les comportements performants.
ainsi, l’objectif est fait pour être expérimenté et redéfini. S’il n’est pas atteint, l’analyse de la situation permettra de reformuler un objectif plus approprié. ritualiser son évaluation donne le droit de reconnaître que l’on s’est trompé en le définissant (objectif trop ambitieux, moyens non disponibles, etc.). On peut presque dire qu’un objectif n’est fait que pour
être ajusté !
l’acronyme SMarT est parfois décliné de manière voisine à celle proposée, a pour atteignable ou acceptable, et r pour réalisable ou réajustable par exemple, l’esprit global restant tout à fait similaire.
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Dossier 1
MOTIver par le ManaGeMenT au quOTIDIen
cas :
Définition d’un objectif SMART(E) pour préparer la délégation d’une mission sensible
Formulation initiale de l’objectif
« préparer le bilan pédagogique et financier annuel pour un organisme de formation »
S
• S comme Simple, Spécifique
• « Bilan pédagogique et financier », de quoi parle-t-on (quelle partie de l’activité, quelle période) ?
• Décision : Le bilan pédagogique et financier de l’activité « prestation de formation » sur l’année N-1.
M
• M comme Mesurable
• A quoi ressemble le bilan pédagogique et financier une fois finalisé ?
• Décision : Le formulaire Cerfa n° 10443*11 proposé par la DIRECCTE doit être renseigné, et
transmis au DRH qui pourra le signer.
A
• A comme Ambitieux
• En quoi est-ce un challenge ? De quoi la personne à qui je délègue cette mission a-t-elle besoin pour
réussir à coup sûr ? Que va
-t-elle y gagner au regard de ce qu’elle investit ?
• Décision : C’est une mission sensible et stratégique qui requiert rigueur et expertise.
R
• R comme Réaliste
• Quelles sont les ressources à sa disposition ? Quels sont les risques ? Que peut-il se passer qui
s’oppose à ma réussite ?
• Décision : Je donne accès à l’information requise. Je définis les étapes intermédiaires de la mission,
et propose des échéances confortables.
T
• T comme « Temporalisé »
• Combien de temps puis-je accorder à la personne concernée pour mener sa mission à bien ?
• Décision : Je pose un délai de réalisation de 15 jours, et je prévois « pour moi » une marge de 5 jours
supplémentaires « si besoin »... Nous convenons d’un point d’étape au bout d’une semaine.
E
• E comme Écologique
• Qu’en est-il de ses besoins et ses valeurs ? Sont-ils respectés dans ce projet ? Existe-t-il un risque
que’elle y perde davantage qu’elle n’y gagne ? Et qu’en est -il des autres parties prenantes ?
• Décision : Le service comptable pourrait préférer réaliser lui-même ce bilan pour la partie financière :
je fais en sorte qu’il sorte lui aussi gagnant de l'opération, en l’y associant en amont, en lui permettant
de gagner du temps, et en lui transmettant le bilan une fois achevé.
Outil
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Et si l’objectif n’est pas atteint ?
l’ajustement permanent de l’objectif s’apparente alors dans son principe à une démarche d’amélioration continue, conduite dans l’esprit de la « roue de Deming » qui permet à chaque tour de roue de tirer les enseignements de l’étape précédente pour prendre les décisions qui s’imposent : qu’est-ce qui a fait obstacle cette fois-ci ? De quoi ai-je besoin pour réussir la prochaine fois ? et comment ferai-je alors ?
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